戰(zhàn)略在企業(yè)管理中扮演著非常重要的角色。中歐國際工商學院的楊國安教授認為，企業(yè)的績效取決于戰(zhàn)略與組織能力，而組織能力主要包括：員工能力、員工思維和員工治理方式。毋庸置疑，人力資源部門在打造組織能力上有著不可推缷的責任，在這個過程中，一個企業(yè)的人力資源部門確定什么樣的戰(zhàn)略和定位將會產(chǎn)生完全不同的效果。
一般認為，思路決定出路，定位決定地位，深度決定高度！那么人力資源部該如何定位自己？從而更好地完成這個至關重要的任務？
人力資源的定位基本上可以分為三種不同的方式。第一種定位是追求人力資源的專業(yè)化與職業(yè)化。在這種定位階段，人力資源從業(yè)者成功的關鍵是效率。其基本表現(xiàn)形式是：專業(yè)的招聘與面試技巧、課程體系的設計、崗位體系與能力模型的打造、專業(yè)的薪酬體系設計等。
在這一階段，人力資源從業(yè)資格證書會是他們的一個標識。這種定位者大多來自于成長中的公司，這也與其公司追求專業(yè)化和職業(yè)化有關。也有一些大公司也如此定位，這也就是我們所說的在大公司，每個人都是一顆螺絲釘?shù)脑?。當一個人加入一個這樣的大公司，基本上你的工作職責在哪個領域，你所能知道的就是哪個領域的內(nèi)容了，這些內(nèi)容也基本構(gòu)成你專業(yè)化和職業(yè)化的核心。
這種定位在當下很有市場，基本上大學里開設的專業(yè)就是為這些而服務的。從職業(yè)定位角度看，甚至很多女孩子認為這是一個很好的職業(yè)選擇，因為其有一定的專業(yè)性，又沒有如同業(yè)務部門般的數(shù)字業(yè)績壓力。在這樣的指導思想下，HR成為一個專業(yè)的內(nèi)容，在專業(yè)咨詢公司的幫助下，一個個專業(yè)術(shù)語被不斷提出，有的公司甚至把薪酬搞得很神秘，從而突顯自己的專業(yè)性與獨特性，但這樣一來，最終也就與業(yè)務漸行漸遠。
成為業(yè)務伙伴
第二種定位是成為業(yè)務伙伴。這是當下許多公司人力資源部的口號。
在這種定位階段，人力資源從業(yè)者成功的關鍵是信任，能否獲得業(yè)務部門的信任對于這一定位的實現(xiàn)起著至關重要的作用。之所以有這種定位，一般來說是因為公司大到一定的程度，因為不同的業(yè)務單元存在，人力資源部為了更好地接近業(yè)務，因而產(chǎn)生了業(yè)務部門的HR.
在這種定位下，人力資源從業(yè)者會更加關注人的問題。人不僅產(chǎn)生人力成本，更是一種資源，需要大力開發(fā)。資源利用得好與不好會對業(yè)務產(chǎn)生很大的影響，因此這個定位基本上是為了幫助業(yè)務部門更好地開發(fā)人力這個資源而存在的。
伙伴有兩種，一種是真正能幫到業(yè)務部門的，也被認可的伙伴。而另外一種則是你認為是伙伴，而你的伙伴并不這樣認為。在后一種情形下，HR一般會認為自己并沒有得到相應的重視，甚至有些公司的人力資源負責人并不是向總裁匯報工作的。其實，成為業(yè)務伙伴的首要關鍵是與業(yè)務部門有共同的語言體系，能聽懂業(yè)務部門的話，知道業(yè)務需要什么，知道什么是業(yè)務的戰(zhàn)略目標，知道如何能幫助業(yè)務目標的實現(xiàn)。由此能切切實實從人力資源的角度提出有效的解決方案。幫一線經(jīng)理人完成管理團隊的任務，能提供有效的工具，甚至包括教會一線經(jīng)理人如何使用這些工具。
成為業(yè)務一部分
第三種定位是成為業(yè)務的一部分。這種定位成功的關鍵是效果。當HR定位為業(yè)務伙伴的時候，一個潛在的假設是：我只是業(yè)務伙伴，因而業(yè)務的好壞與人力資源部關系不是很大，業(yè)務部門才是對業(yè)務的成敗負主要責任的。事實上，我們從未見過一個公司的財務部、銷售部或市場部提過要成為業(yè)務伙伴這樣的口號，這是為什么呢？原因很簡單，他們有主人翁的意識。我們都知道，業(yè)務的好壞第一個要素就是人，因為所有業(yè)務都是要靠人去完成的。成為業(yè)務的一部分，實質(zhì)上是樹立起主人翁意識，主動站在業(yè)務的立場上，主動承擔起責任，一切以業(yè)務部門為重，此時，已經(jīng)不存在共同語言的問題了，而是在某種程度上人力資源會極大主導和影響業(yè)務的發(fā)展，HR已經(jīng)成為制定業(yè)務戰(zhàn)略時不可或缺的最重要的角色。
這個階段成功的標志是如同管理大師彼得？杜拉克所說的：企業(yè)管理的實質(zhì)是人力資源管理，人力資源管理是企業(yè)管理的代名詞。
做到這種定位，人力資源部真正在做的事情當然就不再是業(yè)務本身，而是超越業(yè)務，因為人力資源部其實是在打造這家企業(yè)的企業(yè)文化，如同我們所思考的問題那樣：為了實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，我們需要什么樣的人？這些人具有什么樣的特征？他們存在于市場的哪個地方？我們?nèi)绾尾拍艿玫竭@些人？現(xiàn)有的人離我們的要求有多遠？我們?nèi)绾尾拍軐F(xiàn)有的人提升到這樣的水平？現(xiàn)有的優(yōu)秀人才如何才能被很好地保留？
能夠很好地回答這些問題的HR才能被稱為業(yè)務的一部分。無論是引入所需要的人，還是打磨現(xiàn)有的人成為所需的人，這些都是企業(yè)文化形成的一部分。只有強勢文化才會如此影響到人。企業(yè)文化的建設推手完全在于企業(yè)的最高領導層，而人力資源部也是其中的一部分，因為文化的形成首先是精神層，它取決于最高領導；其次是制度層，這極大地取決于人力資源部；再次是物質(zhì)層，取決于人力資源部和各級管理者的執(zhí)行；最后是行為層，只有把前面三個層次完全做好，我們才可以很容易地做到第四層，只有到了第四層，才可以說企業(yè)文化基本形成。
人力資源管理者任重而道遠，最終采取什么樣的定位還要與企業(yè)目前的發(fā)展階段相結(jié)合，不可盲目地提出不切合企業(yè)實際水平的管理方法，定位也與整個管理團隊的管理水平和一線經(jīng)理人的成熟度有著極大的關系。
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