績效，從管理學(xué)的角度看，是組織期望的結(jié)果，是組織為實現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織是有績效的。如果組織的績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每一個人的時候，只要每一個人達成了組織的要求，組織的績效就實現(xiàn)了。
讀音
績效
解釋
績效：成績；成效。
近義詞
成就
反義詞
敗績、過失
舉例
經(jīng)營績效,破案績效,管理績效,個人績效,組織績效。
編輯本段管理學(xué)說
學(xué)科定義
績效是組織中個人(群體)特定時間內(nèi)的可描述的工作行為和可測量的工作結(jié)果，以及組
華恒智信—目標(biāo)績效管理體系的四個階段
織結(jié)合個人(群體)在過去工作中的素質(zhì)和能力，指導(dǎo)其改進完善，從而預(yù)計該人(群體)在未來特定時間內(nèi)所能取得的工作成效的總和。
詳細解釋
績效，從管理學(xué)的角度看，包括個人績效和組織績效兩個方面。
從字面意思分析，績效是績與效的組合。
績就是業(yè)績，體現(xiàn)企業(yè)的利潤目標(biāo)，又包括兩部分：目標(biāo)管理(MBO)和職責(zé)要求。企業(yè)要有企業(yè)的目
績效和薪酬的對應(yīng)關(guān)系
標(biāo)，個人要有個人的目標(biāo)要求，目標(biāo)管理能保證企業(yè)向著希望的方向前進，實現(xiàn)目標(biāo)或者超額完成目標(biāo)可以給予獎勵，比如獎金、提成、效益工資等；職責(zé)要求就是對員工日常工作的要求，比如業(yè)務(wù)員除了完成銷售目標(biāo)外，還要做新客戶開發(fā)、市場分析報告等工作，對這些職責(zé)工作也有要求，這個要求的體現(xiàn)形式就是工資。
效就是效率、效果、態(tài)度、品行、行為、方法、方式。效是一種行為，體現(xiàn)的是企業(yè)的管理成熟度目標(biāo)。效又包括紀(jì)律和品行兩方面，紀(jì)律包括企業(yè)的規(guī)章制度、規(guī)范等，紀(jì)律嚴(yán)明的員工可以得到榮譽和肯定，比如表彰、發(fā)獎狀/獎杯等；品行指個人的行為，“小用看業(yè)績，大用看品行”，只有業(yè)績突出且品行優(yōu)秀的人員才能夠得到晉升和重用。
來源及含義
績效，單純從語言學(xué)的角度來看，績效包含有成績和效益的意思。用在經(jīng)濟管理活動方面，是指社會經(jīng)濟管理活動的結(jié)果和成效；用在人力資源管理方面，是指主體行為或者結(jié)果中的投入產(chǎn)出比；用在公共部門中來衡量政府活動的效果，則是一個包含多元目標(biāo)在內(nèi)的概念。
績效是一個組織或個人在一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出情況，投入指的是人力、物力、時間等物質(zhì)資源，產(chǎn)出指的是工作任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率方面的完成情況。由此衍生出了績效管理的概念
所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、
績效
效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。
管理對象
績效管理是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，它在實際操作過程中很復(fù)雜?？冃Ч芾淼膶ο笫侨?，人和機器最大的區(qū)別是，人有思想、有情緒，會產(chǎn)生業(yè)績的波動。所以，對人的投資有兩大特征，第一風(fēng)險大，第二收益高。
正因為績效管理的對象特征，在2006年世界經(jīng)濟學(xué)會的評估，績效管理被列為最難的管理難題。
作用
1.達成目標(biāo)
績效考核本質(zhì)上是一種過程管理，而不是僅僅對結(jié)果的考核。它是將中長期的目標(biāo)分解成年度、季度、月度指標(biāo)，不斷督促員工實現(xiàn)、完成的過程，有效的績效考核能幫助企業(yè)達成目標(biāo)。
2.挖掘問題
績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、改正的PDCA循環(huán)過程，整個績效管理環(huán)節(jié)，包括績效目標(biāo)設(shè)定、績效要求達成、績效實施修正、績效面談、績效改進、再制定目標(biāo)的循環(huán)，這也是一個不斷的發(fā)現(xiàn)問題、改進問題的過程。
3.分配利益
與利益不掛鉤的考核是沒有意義的，員工的工資一般都會為兩個部分：固定工資和績效工資。績效工資的分配與員工的績效考核得分息息相關(guān)，所以一說起考核，員工的第一反應(yīng)往往是績效工資的發(fā)放。
4.促進成長
績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏。
編輯本段考評標(biāo)準(zhǔn)分類
績效考評標(biāo)準(zhǔn)從不同的角度可以有不同的分類。通常的分類方法有如下幾種：
1、按評價的手段分，可把評價標(biāo)準(zhǔn)分為定量標(biāo)準(zhǔn)和定性標(biāo)準(zhǔn)。
1）定量標(biāo)準(zhǔn)，就是用數(shù)量作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如工作能力和工作成果一般用分?jǐn)?shù)作為標(biāo)度。
2）定性標(biāo)準(zhǔn)，就是用評語或字符作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，如對員工性格的描述。
2、按評價的尺度分，可將評價標(biāo)準(zhǔn)分為類別標(biāo)準(zhǔn)、等級標(biāo)準(zhǔn)、等距標(biāo)準(zhǔn)、比值標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)。
1）類別標(biāo)準(zhǔn)，是用類別尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它實質(zhì)上同定性標(biāo)準(zhǔn)中的數(shù)字符號為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)相同。
2）等級標(biāo)準(zhǔn)，是用等級尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。
3）等距標(biāo)準(zhǔn)，是用等距尺度作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。與等級標(biāo)準(zhǔn)不同的是，用等距標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)可以相加，而等級標(biāo)準(zhǔn)測得的分?jǐn)?shù)不能相加。
4）比值標(biāo)準(zhǔn)，是用比值作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)所指的對象通常是工作的數(shù)量與質(zhì)量、出勤率等。
5）隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，是用模糊數(shù)學(xué)中隸屬系數(shù)作為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)。這類標(biāo)準(zhǔn)基本上適用于所有評價內(nèi)容，能回答經(jīng)典標(biāo)度無法解決的問題。因而被廣泛使用。
3、按標(biāo)準(zhǔn)的形態(tài)分類，可分為靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)與動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)。
1）靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要包括分段式標(biāo)準(zhǔn)、評語式標(biāo)準(zhǔn)、量表式標(biāo)準(zhǔn)、對比式標(biāo)準(zhǔn)和隸屬度標(biāo)準(zhǔn)等五種形式。
A、分段式標(biāo)準(zhǔn)，是將每個要素（評價因子）分為若干個等級，然后將指派給各個要素的分?jǐn)?shù)己賦予權(quán)重）分為相應(yīng)的等級，再將每個等級的分值分成若干個小檔（幅度）。
B、評語式標(biāo)準(zhǔn)，是運用文字描述每個要素的不同等級。這是運用最廣泛的一種。
C、量表式標(biāo)準(zhǔn)，是利用刻度量表的形式，直觀地劃分等級，在評價了每個要素之后，就可以在量表上形成一條曲線。
D、對比式標(biāo)準(zhǔn)，就是將各個要素的最好的一端與最差的一端作為兩級，中間分為若干個等級。
E、隸屬度標(biāo)準(zhǔn)，就是以隸屬函數(shù)為標(biāo)度的標(biāo)準(zhǔn)，它一般通過相當(dāng)于某一等級的“多大程度”來評定。
2）動態(tài)標(biāo)準(zhǔn)，主要有：行為特征標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)、情景評價和工作模擬標(biāo)準(zhǔn)。
A、行為特征標(biāo)準(zhǔn)，就是通過觀察分析，選擇一例關(guān)鍵行為作為評價的標(biāo)準(zhǔn)。
B、目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)，是以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)的評價標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)管理是一種以績效為目標(biāo)、以開發(fā)能力為重點的評價方法，目標(biāo)管理評價準(zhǔn)則是把它們具體化和規(guī)范化。
C、情景評價標(biāo)準(zhǔn)，是對領(lǐng)導(dǎo)人員進行評價的標(biāo)準(zhǔn)。它是從領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者和環(huán)境的相互關(guān)系出發(fā)來設(shè)計問卷調(diào)查表，由下級對上級進行評價，然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為分?jǐn)?shù)。
D、工作模擬標(biāo)準(zhǔn)，是通過操作表演、文字處理和角色扮演等工作模擬，將測試行為同標(biāo)準(zhǔn)行為進行比較，從中作出評定。
4、按標(biāo)準(zhǔn)的屬性分類，分為絕對標(biāo)準(zhǔn)、相對標(biāo)準(zhǔn)和和客觀標(biāo)準(zhǔn)。
1）絕對標(biāo)準(zhǔn)，就是建立員工工作的行為特質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，然后將達到該項標(biāo)準(zhǔn)列入評估范圍內(nèi)，而不在員工相互間作比較。絕對標(biāo)準(zhǔn)的評估重點，在于以固定標(biāo)準(zhǔn)衡量員工，而不是與其他員工的表現(xiàn)作比較。
2）相對標(biāo)準(zhǔn)，就是將員工間的績效表現(xiàn)相互比較，也就是以相互比較來評定個人工作的好壞，將被評估者按某種向度作順序排名，或?qū)⒈辉u估者歸人先前決定的等級內(nèi)，再加以排名。
3）客觀標(biāo)準(zhǔn)，就是評估者在判斷員工所具有的特質(zhì)，以及其執(zhí)行工作的績效時，對每項特質(zhì)或績效表現(xiàn)，在評定量表上每一點的相對基準(zhǔn)上予以定位，以幫助評估者作評價。
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編輯本段考評標(biāo)準(zhǔn)特征
一般而言，一項有效的績效評估標(biāo)準(zhǔn)必須具有下列八項特征。
1、標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者
績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該根據(jù)工作本身來建立的，而不管誰在做這項工作。而每項工作的績效評估標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該就只有一套，而非針對每個工作的人各訂一套。
績效評估標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)不同。目標(biāo)應(yīng)該是為個人而不是為工作而訂。目標(biāo)的典型特征是必須具有挑戰(zhàn)性。因此，一位主管雖領(lǐng)導(dǎo)指揮很多人從事相同的某項工作，他應(yīng)該只訂出一套工作標(biāo)準(zhǔn)，但對每位部屬卻可能設(shè)定不同的目標(biāo)，這些目標(biāo)則依個人之經(jīng)驗。技術(shù)、過去的表現(xiàn)而有不同。
2、標(biāo)準(zhǔn)是可以達到的
績效評估的項目是在部門或員工個人的控制范圍內(nèi)，而且是通過部門或個人的努力可以達成的。
3、標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的
績效評估標(biāo)準(zhǔn)對主管及員工而言，都應(yīng)該是清楚明了的，如果員工對績效評估標(biāo)準(zhǔn)概念不清，則事先不能確定努力方向；如果主管不清楚績效評估標(biāo)準(zhǔn)，則無從衡量員工表現(xiàn)之優(yōu)劣。
4、標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的
主管與員工都應(yīng)同意該標(biāo)準(zhǔn)確屬公平合理，這在激勵員工時非常重要。員工認(rèn)為這是自己參與制訂的標(biāo)準(zhǔn)，自己有責(zé)任遵循該標(biāo)準(zhǔn)工作，達不到標(biāo)準(zhǔn)而受相應(yīng)的懲戒時也不會有諸多抱怨。
5、標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量
績效評估的項目最好能用數(shù)據(jù)表示，一般屬于現(xiàn)象或態(tài)度的部分，因為抽象而不夠具體，就無法客觀衡量比較。有句管理名言說：“凡是無法衡量的，就無法控制?！?/p>
6、標(biāo)準(zhǔn)有時間的限制
績效評估資料必須定期迅速而且方便取得，否則某些評估將失去時效性，而沒有多大的價值了。
7、標(biāo)準(zhǔn)必須有意義
績效評估項目是配合企業(yè)的目標(biāo)來制訂的，所采用的資料也應(yīng)該是一般例行工作中可以取得的，而不應(yīng)該是特別準(zhǔn)備的。
8、標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的
因為績效評估標(biāo)準(zhǔn)須經(jīng)同意并且可行，有必要時就應(yīng)定期評估并予以改變。也就是說，績效評估標(biāo)準(zhǔn)可以因新方法之引進，或因新設(shè)備之添置，或因其他工作要素有了變化而變動。
績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系具有完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個特征：
所謂完整性，就是各種標(biāo)準(zhǔn)相互補充，揚長避短，共同構(gòu)成一個完整的整體，完整性反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的配套性特征。
所謂協(xié)調(diào)性，是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間在相關(guān)的質(zhì)的規(guī)定方面的銜接，相互一致協(xié)調(diào)發(fā)展，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性與和諧性。協(xié)調(diào)性有兩種形式：一種是相關(guān)性的協(xié)調(diào)，例如，定性標(biāo)準(zhǔn)、同類別尺度標(biāo)準(zhǔn)就是同一種類型具有一致性。另一種是延伸性的協(xié)調(diào)。
所謂比例性，是指各種標(biāo)準(zhǔn)之間存在一定的數(shù)量比例關(guān)系，它反映了標(biāo)準(zhǔn)體系的統(tǒng)一性和配比性。
特點
它具有多因性、多維性和動態(tài)性。
多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教績效
育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結(jié)構(gòu)、感知、價值觀等）、機會（承擔(dān)某種工作任務(wù)的機會）、環(huán)境（工作環(huán)境，包括文化環(huán)境、客觀環(huán)境等）。
多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進行考評分析。不僅考慮工作行為還要考慮工作結(jié)果，如在實際中我們不僅要考慮員工完成產(chǎn)量指標(biāo)的完成情況，還有考慮其出勤、服從合作態(tài)度、與其他崗位的溝通協(xié)調(diào)等等方面，綜合性地得到最終評價。
動態(tài)性：績效是多因性的，并且這些因素處于不斷變化中，因此績效也會不斷發(fā)生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。
編輯本段考慮因素
影響因素
影響績效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵效應(yīng)。
員工技能是指員工具備的核心能力，是內(nèi)在的因素，經(jīng)過培訓(xùn)和開發(fā)是可以提高的；外部環(huán)境是指組織
績效的影響因素
和個人面臨的不為組織所左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；內(nèi)部條件是指組織和個人開展工作所需的各種資源，也是客觀因素，在一定程度上我們能改變內(nèi)部條件的制約；激勵效應(yīng)是指組織和個人為達成目標(biāo)而工作的主動性、積極性，激勵效應(yīng)是主觀因素。
在影響績效的四個因素中，只有激勵效應(yīng)是最具有主動性、能動性的因素，人的主動性積極性提高了，組織和員工會盡力爭取內(nèi)部資源的支持，同時組織和員工技能水平將會逐漸得到提高。因此績效管理就是通過適當(dāng)?shù)募顧C制激發(fā)人的主動性、積極性，激發(fā)組織和員工爭取內(nèi)部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。
關(guān)鍵因素
主要有以下五個方面：
①工作者本身的態(tài)度、工作技能、掌握的知識、IQ、EQ等等；
企業(yè)績效管理系統(tǒng)
②工作本身的目標(biāo)、計劃、資源需求、過程控制等；
③包括流程、協(xié)調(diào)、組織在內(nèi)的工作方法；
④工作環(huán)境，包括文化氛圍、自然環(huán)境以及工作環(huán)境；
⑤管理機制，包括計劃、組織、指揮、監(jiān)督、控制、激勵、反饋等。
其中每一個具體因素和細節(jié)都可能對績效產(chǎn)生很大的影響?？刂屏诉@些因素就等于也同時控制了績效。管理者的管理目標(biāo)實質(zhì)上也就是這些影響績效的因素。
績效評估的是結(jié)果的好壞，績效管理需要探求產(chǎn)生結(jié)果的原因，逆向追蹤績效因素。根據(jù)對結(jié)果的影響作用，不同的因素有不同的影響力。當(dāng)其它因素都很穩(wěn)定時，管理者需要關(guān)注于某一個特定的因素，因為這個因素的變化會對績效產(chǎn)生直接的重大影響。哪些因素容易變化，對績效的影響作用大，管理者就需要關(guān)注和考核哪些因素。
但要注意的是，過分注重績效會使員工也只關(guān)注績效而不關(guān)注其他東西，這樣的壞處是短期內(nèi)公司會得到大利益但不利于可持續(xù)發(fā)展，要有大教堂思維的人才能做成大事。
加薪步驟
步驟一：確定績效加薪的預(yù)算。假設(shè)公司對加薪的預(yù)算率為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是2000萬，則
企業(yè)績效管理系統(tǒng)
8%的加薪預(yù)算是160萬。
步驟二：匯總員工績效評估結(jié)果，統(tǒng)計員工分布在各績效等級中的百分比例。假設(shè)績效等級比例為：優(yōu)秀50%（A等）、良好40%（B等）、合格30%（C等）、不合格10%（D等）。
步驟三：根據(jù)公司的實際情況統(tǒng)計員工薪資對比率取值范圍的百分比。假設(shè)上分位百分比為15%，高分位百分比為40%，中分位百分比為25%，下分位百分比為20%.（薪資對比率低于25%的為下分位，薪資對比率在26%50%范圍內(nèi)的為中分位，薪資對比率在51%75%范圍的為高分位，薪資對比率超過76%的為上分位）
步驟四：將員工績效等級的分布比例乘以員工薪資對比率的分布比例，確定績效矩陣圖中每個單元格的員工百分比，形成績效矩陣圖1.所有紅色單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%.（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績效等級為A并且薪資對比率處于上分位；B1、B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）
步驟五：假設(shè)績效矩陣圖中每個單元格中的員工基本薪資增長圖表所示，即處于C1方格中績效評估等級為C等且薪資對比率為上分位的員工績效加薪為1X；處于C2方格中的員工績效加薪為1.2X；處于C3方格中的員工績效加薪為1.4X；處于C4方格中的員工績效加薪為1.6X；其余績效等級為B等、A等如圖表4所示，績效等級為D的不予績效加薪。
步驟六：將圖表中（紅色）各單元格中的員工分布比例乘以圖表4中（紅色）各單元格中績效加薪的百分比，形成績效矩陣圖。
步驟七：將圖表中所有單元格中數(shù)字相加和為8%，8%即公司績效加薪的預(yù)算，計算得出X的值，再用X的值來計算不同績效等級員工的基本薪資調(diào)整的百分比。
步驟八：根據(jù)預(yù)算情況，對績效矩陣圖中每個單元表格中加薪比例分別運用到各部門之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進行微調(diào)，直到各部門的績效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。
由于績效加薪是永久性的增加，如果每年都實施績效加薪，這樣會不斷增加企業(yè)的薪酬成本。于是很多企業(yè)選擇了一次性績效獎金的方式。一次性績效獎金不僅可以避免企業(yè)薪酬成本的不斷增長，而且還可以有效地解決薪資對比率處于上分位的那部分員工的薪酬不斷上漲的問題，從而避免突破薪酬結(jié)構(gòu)范圍。實踐中，很多企業(yè)都采取績效加薪和一次性績效獎金交替使用。對于處在初創(chuàng)期、快速成長期的企業(yè)較多采用績效加薪的方式；而對于處在平穩(wěn)期、衰退期的企業(yè)則更多地采用一次性績效獎金的方式；當(dāng)企業(yè)處在成熟期的時候，就是交替使用的最佳時機。
平衡
企業(yè)在推行績效管理的時候，是不是只要人人都有所提升，企業(yè)的績效就一定會提升，個人績效的組合是不是就能夠構(gòu)成企業(yè)績效呢。實際上，很多企業(yè)在績效管理過程中產(chǎn)生了這樣的困惑“每個員工的績效都不錯，但企業(yè)的績效卻沒有提升甚至是下降了”。這個問題是績效管理中的核心問題之一，“團隊績效與個人績效之間的差異”。
績效管理建立在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，通過目標(biāo)的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔(dān)著組織目標(biāo)的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，是什么原因造成了個體績效與團隊績效的失衡？
(一)績效失衡原因
過分強調(diào)目標(biāo)的明確性
當(dāng)企業(yè)過分強調(diào)目標(biāo)的明確習(xí)慣，尤其是強調(diào)員工個人目標(biāo)的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標(biāo)，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。
為了目標(biāo)明確，設(shè)計考核指標(biāo)時，我們經(jīng)常要求指標(biāo)的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標(biāo)倒是量化了，我們卻無法準(zhǔn)確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當(dāng)中，客服人員都是嚴(yán)格按照量化的指標(biāo)去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當(dāng)中，也可能是，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。
過于強調(diào)目標(biāo)的規(guī)劃性
企業(yè)在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然后遵照執(zhí)行，認(rèn)為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標(biāo)無法彈性設(shè)計時，往往會使員工不去做額外的努力。
以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標(biāo)也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大。可在訂單評估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。
過分強調(diào)目標(biāo)到人
過于強調(diào)目標(biāo)分解到個人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。
曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標(biāo)，就可能會減少目標(biāo)范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計人員，也更多的需要團隊協(xié)作實現(xiàn)任務(wù)，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業(yè)過于強調(diào)目標(biāo)要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴(yán)格體員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團隊研發(fā)的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質(zhì)量的設(shè)計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實現(xiàn)“性價比”的最優(yōu)。
企業(yè)過于依賴目標(biāo)
企業(yè)過于依賴目標(biāo)對員工進行管理，根據(jù)目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時，員工總是強調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實現(xiàn)的目標(biāo)，而不是應(yīng)當(dāng)爭取的業(yè)績。
(二)平衡績效
目標(biāo)分解：嚴(yán)格執(zhí)行從上而下
目標(biāo)在分解的時候一定要強調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標(biāo)，明確實現(xiàn)該目標(biāo)企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標(biāo)，部門為了實現(xiàn)這些目標(biāo)，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標(biāo)真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標(biāo)的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責(zé)角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強調(diào)目標(biāo)到人”的問題，讓企業(yè)中的每個人把自己的工作與工作的最終目的（企業(yè)目的）結(jié)合起來。
指標(biāo)設(shè)定：上緊下松
指標(biāo)的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標(biāo)時，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標(biāo)應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強調(diào)目標(biāo)明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。
結(jié)果評估：計劃與總結(jié)相結(jié)合
在制定績效計劃時，企業(yè)總是強調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。但在實際的工作中，我們很難會預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產(chǎn)品質(zhì)量檢測標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)生產(chǎn)的實際情況需要改進，但是這項工作沒有列入當(dāng)期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與事后總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計劃的工作不做的問題。
結(jié)果計算：個體與團隊掛鉤
團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的，每個人的績效都是構(gòu)成團隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標(biāo)外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時，對員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個人績效成績與部門績效成績進行適當(dāng)?shù)膾煦^。一方面，能促進部門內(nèi)部的團隊協(xié)作意識的培養(yǎng)，強化員工對本部門的責(zé)任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。
結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤
大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。
通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團隊績效與個人績效之間的差異”，實現(xiàn)企業(yè)績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。
制定原則
企業(yè)的績效考核一定要做到公平、公開、公正，在達到這幾點必須遵循以下原理：
1.清晰的目標(biāo)
對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。
2.量化的管理標(biāo)準(zhǔn)
考核的標(biāo)準(zhǔn)一定要客觀，量化是最客觀的表述方式。很多時候企業(yè)的績效考核不能推行到位，淪為走過場，都是因為標(biāo)準(zhǔn)太模糊，要求不量化。
3.良好的職業(yè)化的心態(tài)
績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核。
4.與利益、晉升掛鉤
與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認(rèn)真對待。
5.具有掌控性、可實現(xiàn)性
績效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。
編輯本段考評實踐
考核內(nèi)容
績效考核包括兩大部分：
1、業(yè)績考核
2、行為考核
很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即過分強調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現(xiàn)一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀(jì)律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。因此，考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，對這四種情況的員工亦要區(qū)別對待(右圖)：
業(yè)績考核與行為考核
考核方法
1.等級評估法
把被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊，在每個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的標(biāo)準(zhǔn)，按“優(yōu)、良、合格、不合格”對被考評人實際工作表現(xiàn)進行評估。
2.目標(biāo)考評法
根據(jù)被考評人完成工作目標(biāo)的情況來進行考核。在工作起步之前，考評人與被考評人應(yīng)對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考評標(biāo)準(zhǔn)達成一致。限制結(jié)束時，考評人根據(jù)被考評人工作狀況及原先議定的考評標(biāo)準(zhǔn)來進行考評。此法適用于推行目標(biāo)管理的項目。
3.序列比較法
對相同職務(wù)人員進行考核的一種方法。將相同職務(wù)的所有員工在同一考評模塊中進行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，較好的排名在前，較差的排名在后。
具體地說，序列選擇法通常分幾步來進行。首先是按照整體的工作表現(xiàn)把表現(xiàn)最出色的雇員放在名單的第一名位置上，表現(xiàn)最差的雇員放在最末位置上，然后上級主管再從剩余的下屬當(dāng)中選擇表現(xiàn)最好和最差的人選。名單的中間人選是最后選擇出的。序列選擇法往往是十分高效的，不論由單個的上級主管去排列還是由下屬成員自己排列。這種方法尤其適用于作為一個團體履行同一職責(zé)的成員。
4.相對比較法
這也是對相同職務(wù)者進行考核的一種方法。所不同的是，它是對員工進行兩兩比較，任何兩們員工都要進行一次比較，較好的員工記“1”，較差員工記“0”，所有員工相互比較完畢后，將每人得分相加，總分越大，績效考評成績越好。
5.小組評價法
由兩名以上熟悉員工工作的經(jīng)理組成評價小組進行績效考評。做點是操作簡單省力；缺點是主觀性強，易使評價標(biāo)準(zhǔn)模糊。擬在“小組評價”前向員工公布考評內(nèi)容、依據(jù)與標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)束后要向員工講明評價結(jié)果。使用小組評價法時，最好和員工個人評價結(jié)合進行。
6.重要事件法
“重要事件”是指被考評人的突出優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，平時有書面記錄，綜合整理分析書面記錄，最終形成考評結(jié)果。
7.評語法
由考評人撰寫一段評語來對被考評人進行評價。評語內(nèi)容包括工作業(yè)績、實際表現(xiàn)、優(yōu)缺點、努力方向等。
8.強制比例法
根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀員工和不合格員工比例應(yīng)基本相同，大部分員工應(yīng)屬于工作表現(xiàn)一般的員工。在考評、分布中可強制規(guī)定優(yōu)秀員工人數(shù)秒合格員工人數(shù)。比如，優(yōu)秀者與不合格者比例均20%，普通員工占60%。
9.情境模擬法
這是一種模擬工作考評方法，它要求員工在評價小組成員面前完成類似于實際工作中可能遇到的活動，評價小組根據(jù)完成情況對被考評人工作能力進行考評。
10.綜合法
將各類績效考評方法進行綜合運用，以提高考評結(jié)果的客觀性和可信度。
11.配對比較法
配對比較法主要是用每位被評估者與其他成員進行比較，在同一時間運用同一標(biāo)準(zhǔn)進行比較，看哪個表現(xiàn)“更好”些，然后通過計算每個人獲得的“更好”的次數(shù)最多，誰就被排在第一名的位置上，其次排在第二名的位置上，依次下去。這一方法較傳統(tǒng)排列的優(yōu)點是克服了“高度設(shè)定”的問題，也就是它強迫評估者依次逐一比較每兩個成員的工作績效。
12.強制分布法
強制分布法克服了其他排序法的不足，也就是其他方法的評估結(jié)果只能是一個人處于一個排列位置，不允許兩個（或更多）工作表現(xiàn)非常相近的成員排在同一位置上。換句話說，在實際生活中，其實會遭遇到許多難以區(qū)分兩個雇員究竟工作表現(xiàn)有何差別的情況。所以強制分布法便解決了這類問題，而且它能綜合幾種因素進行分等。“強制分布法”主要是指上級主管必須把一定比例的下屬成員分配到每個等級中去。
13.簡單排列法
最簡單的方法是簡單排列法，主要由上級主管按照下屬的整體工作表現(xiàn)由好到壞依次排列。也可能按照成員特定的一些表現(xiàn)進行分等排列，如按照出勤率、出席會議記錄、準(zhǔn)備報告的質(zhì)量等。通常這種方法比較適合用于規(guī)模較小的組織。當(dāng)組織的成員增加以后，這就難以區(qū)分每個人工作表現(xiàn)的差異了——特別是一般雇員之間就更難區(qū)分了。
14.戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效考評
這一系統(tǒng)基本綜合了上述各種考評方法，共包括五個方面的內(nèi)容。
第一部分的內(nèi)容是以素質(zhì)模型為核心的潛能考評體系。這個體系主要考評員工的素質(zhì)和潛能。
第二部分內(nèi)容是以任職資格標(biāo)準(zhǔn)為核心的職業(yè)化行為評價體系。這套系統(tǒng)主要考核員工是否按照職業(yè)規(guī)則、程序和方法辦事。
第三部分是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系。這套考評體系與KPI系統(tǒng)，以及平衡記分卡的思想和方法類似，主要設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。
第四部分是以經(jīng)營檢討或中期述職報告為核心的績效改進體系。這套體系的目的主要是通過中期述職報告，把對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考核變成一個動態(tài)過程和一個管理過程。這套體系要求述職者總結(jié)提煉出日常工作中的三項主要教訓(xùn)、三項主要成就，并對客觀環(huán)境及競爭對手的狀況進行分析、交流，這樣就可以內(nèi)生知識和經(jīng)驗，并找出問題后提出績效改進方案。
第五部分是以提高管理者的人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)?？冃Э己说淖罱K目的是要使整個績效系統(tǒng)變成為一種管理循環(huán)，要讓管理者而不是人力資源部去承擔(dān)績效考核的責(zé)任。這套系統(tǒng)實質(zhì)上是管理者的管理技能系統(tǒng)。
這五套系統(tǒng)密切相關(guān)，組合在一起就形成了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)。
實踐證明，上述種種考評方法對企業(yè)的績效考評實踐起到了很重要的作用，但這些方法各有利弊，還需要對其進行持續(xù)的改進和探索，在實際考評過程中，也可將幾種方法結(jié)合使用，取長補短。
考評要點
要點之一：完整理解績效考評內(nèi)容
在我國企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個別“老總”都錯誤地認(rèn)為，績效考評就是對員工工作結(jié)果的考查評定。這是直接從字面上理解“績效考評”所引致的偏頗。實際上，績效考評是指企業(yè)在一定時期內(nèi)，針對每個員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進行的考量評估的過程。從這個定義我們可以看出，在對員工進行績效考評時應(yīng)該同時關(guān)注兩方面的內(nèi)容：
員工的工作結(jié)果，即國外所謂的“任務(wù)績效（Task Performance）”；員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國外所謂的“周邊績效，或者關(guān)系績效（ContextualPerformance）”
任務(wù)績效是相對一個人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績效就是組織成員對組織的貢獻，或?qū)M織所具有的價值。在企業(yè)中，員工績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻等。任務(wù)績效應(yīng)該是績效考評最基本的組成部分。對任務(wù)績效的考評通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行考量評估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個角度而言，績效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評，這個員工的績效至少不能算好。對周邊績效的考評通常采用行為性的描述來進行評價。
越來越多的企業(yè)在績效考評系統(tǒng)中同時包括任務(wù)績效和周邊績效兩部分。當(dāng)然，在對每一類人員進行績效考評時，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強調(diào)“任務(wù)績效”的分量；越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績效”。
要點之二：科學(xué)設(shè)計績效考評指標(biāo)
通常我們所見到的績效考評一級指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績”（在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評內(nèi)容），這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評指標(biāo)體系設(shè)計的問題，僅舉一例，說明考評指標(biāo)的設(shè)計既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計對管理人員考評二級指標(biāo)體系的時候，其中關(guān)于“能”的考評指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實際問題的能力等等。大多數(shù)企業(yè)都特別強調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計考評指標(biāo)去考評員工的創(chuàng)新能力卻不是易事?，F(xiàn)有不少企業(yè)的考評方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項指標(biāo)在實際考評過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績”中進行考評呢？答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績”的二級指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評而言，這項指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績效考評工作的效率；同時使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握；而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點之三：合理確定績效考評周期
所謂考評的周期，就是指多長時間進行一次考評。這與考評的目的和被考評職位有關(guān)系。如果考評的目的主要是為了獎懲，那么自然就應(yīng)該使考評的周期與獎懲的周期保持一致；而如果考評是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致；
事實上，績效考評周期還與考評指標(biāo)類型有關(guān)，細細深究，不同類型的績效考評指標(biāo)也需要不同的考評周期。對于任務(wù)績效考評指標(biāo)，可能需要較短的考評周期，例如一個月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考評者對被考評者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進行考評，恐怕就只能憑主觀感覺了；另一方面，對工作結(jié)果及時進行評價和反饋，有利于及時地改進工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效考評指標(biāo)，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考評，例如季度、半年或一年，因為這些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長時間考查和必要的推斷才能得出趨勢或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進行一些簡單的日常行為記錄，以作為考評時的依據(jù)。實踐中，一般沒有將任務(wù)績效考評和周邊績效考評指標(biāo)分開設(shè)定考評周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評周期后，對周邊績效考評指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢判斷。
要點之四：分層設(shè)定績效考評維度
在考評中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對被考評對象進行考評才算科學(xué)的問題。，比較流行的是采用360度考評。所謂360度考評就是“立體”考評，即從與被考評者有關(guān)的各個方面獲取信息對被考評者進行考量評估，通常包括被考評者自評、同級同事互評、直接下級考評和直接上級考評。但是，如果對公司的所有職位都采用360度評價，勢必加大考評工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級考評，比如董事會或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績效考評工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實現(xiàn)考評的公平公正，這一層次的考評適宜采取360度考評。企業(yè)技術(shù)人員（有重大發(fā)明和特殊貢獻一般邀請外部同行專家鑒定考評）、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評和直接主管考評相結(jié)合為宜。
要點之五：清晰界定績效考評重點
員工績效考評的根本目的是通過對員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績和工作潛力等的正確評價，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個員工的能力、素質(zhì)和士氣，實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
員工績效考評的具體目的決定著考評內(nèi)容與考評重點的差異
要點之六：認(rèn)真組織績效考評面談
我國企業(yè)在實際績效考評過程中，大多忽視了考評面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評結(jié)束，將考評結(jié)果公布后，執(zhí)行強制的“機械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么就是考評時轟轟列烈，考評完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評純粹成了走過場。殊不知考評面談是考評結(jié)果反饋和營造考評氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績效考評面談包括三個步驟：即面談準(zhǔn)備、實施面談和面談效果評價。
面談準(zhǔn)備有三個要項：首先是明確面談目的。在我看來，考評面談至少應(yīng)明確以下幾個目的：
（1）雙方就被考評者的表現(xiàn)，達成一致的看法；
（2）指出被考評者優(yōu)點之所在；
（3）辯明被考評者的不足與努力方向；
（4）共同為被考評者制定相應(yīng)的改進計劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考評者方便的時候。再次是選擇一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考評者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實施面談時應(yīng)注意這樣一些問題：
（1）為使雙方順利地實現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營造一個融洽的面談氣氛；
（2）明確說明這次面談的目的；
（3）根據(jù)考評已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評分的結(jié)果和理由；
（4）充分利用角色換位和聆聽技巧；
（5）避免算舊賬；
（6）不要說教；
（7）先表揚、后批評、再表揚；
（8）讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)；
（9）該結(jié)束的時候（比如被考評者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局）應(yīng)立即停止，用鼓勵的口吻結(jié)束談話。
面談結(jié)束以后，必須對面談效果加以評價，作為將來改進面談的依據(jù)。面談效果評價應(yīng)集中回答這樣一些問題：
（1）此次面談是否達到了預(yù)期目的？
（2）下次面談應(yīng)怎樣改進面談方式？
（3）有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？
（4）此次面談對被考評者有何幫助？
（5）面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？
（6）在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧？
（7）自己對此次面談結(jié)果是否滿意？
（8）此次面談的總體評價如何？
需要補充強調(diào)的是，績效考評本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評面談后考評結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評活動興師動眾，人、財、物力在所不惜，但考評結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績效好壞，所獲待遇一個樣。敷衍了事、流于形式的考評最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量?？冃Э荚u結(jié)果的應(yīng)用，是考評目標(biāo)達成的過程，同時也是檢驗考評活動有效性的一塊試金石。
要點之七：修正完善績效考評方法
企業(yè)績效考評過程中常常面臨的另一個棘手的問題是關(guān)于周邊績效考評容易出現(xiàn)居中趨勢，難分優(yōu)劣。周邊績效考評的內(nèi)容是針對員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對其考評確實困難不小。
為了避免在周邊績效考評指標(biāo)上的模糊評價，除了在指標(biāo)設(shè)計時應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對指標(biāo)進行歸檔分級外，還可以在考評程序和方法上想辦法。
結(jié)合考評實際，在考評程序和方法上可以這樣操作：
（1）按團隊（比如班組或職能部門）分指標(biāo)就每一細項用配對比較法考評“隊內(nèi)”成員（團隊領(lǐng)導(dǎo)單列考評），綜合強制排出名次；
（2）將各個團隊的前三名和最后一名（企業(yè)也可根據(jù)實際情況確定前五名和最后兩名等）分別集中，由人力資源部門與各團隊領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評指標(biāo)利用配對比較法或交替排序法分別強制排出名次；
（3）企業(yè)各團隊的前三名集中考評排名靠前的就是企業(yè)獎勵的對象，各團隊的最后一名集中考評排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對象?？荚u面談的重點也是上述對象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工（比如相臨兩次考評結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等）。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎懲，而且簡化了績效考評的工作量。
要點之八：不斷營造績效考評氛圍
員工績效考評決非一日之功，不能一蹴而就。實踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績效考評的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評實在不好做，要達到公開、公平、公正就更難；二是考評是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績效考評的意義。
其實，科學(xué)合理的績效考評，對企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)：
（1）增強人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性；
（2）做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員；
（3） 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題；
（4）幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃；
（5）有效地進行薪酬和人員變動管理?？梢?，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績效考評，因為不僅僅是企業(yè)的發(fā)展需要績效考評，員工規(guī)劃自己，滿足實現(xiàn)自我的需要也期待著績效考評。
問題的關(guān)鍵是如何做好績效考評。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績效考評的法寶是堅持考評，不斷完善和修正考評方案，在企業(yè)文化中揉進考評的內(nèi)容，營造協(xié)調(diào)和諧的考評氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請或委托人力資源管理研究機構(gòu)，構(gòu)建一個切實可行的績效考評運行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實施。然而，不管這個方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個層次員工的意見，對考評方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評工作半途而廢。事實上，在企業(yè)推行任何一項管理措施，都會產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點是企業(yè)，團隊，還是自己。堅持公開、公平和公正地進行績效考評，并將其與勞動合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個有機的人力資源管理體系，長此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨特的考評氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會接納和弘揚這種文化。所以，企業(yè)績效考評的開展是一個連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。
制度診斷
⑴以人力資源管理系統(tǒng)結(jié)合企業(yè)管理制度規(guī)范來制定績效管理制度和實施方案
⑵對績效管理功能地位、組織設(shè)置、職責(zé)范圍、工作分工以及參與評議人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求做出規(guī)定
⑶明確規(guī)定績效管理的目標(biāo)程序和步驟，以及對各類人員考評方法、依據(jù)做出明細解釋
⑷詳細說明績效考評的類別、層次、期限和使用的表格填寫要求和考評程序
⑸對考評結(jié)果的應(yīng)用以及與之配套的人力資源薪酬、獎懲、人事異動等作出相關(guān)規(guī)定
⑹對各職能部門月、季、半年、年度報告和總結(jié)及員工申訴等做出明確的規(guī)定
⑺在具體制訂績效管理文件中為了避免“推而不動、停滯 不前”狀況，會讓員工充分參與和提供建議
⑻為了便于操作和準(zhǔn)確性，對考評指標(biāo)盡可能量化和可量度性；即為具體行為或指標(biāo)
⑼在考評結(jié)果向被考評者做出反饋時，強調(diào)透明度、清晰性與客觀性
⑽在考評與結(jié)果運用上，強調(diào)對過去的評價目的是如何改善和把握實現(xiàn)目標(biāo)；而不是“抓住昨天不放”
態(tài)度關(guān)鍵
能力和經(jīng)驗高，創(chuàng)造的績效也會高。這是很多人資部門在進行招聘時遵循的規(guī)則。但如果深入研究發(fā)現(xiàn)，實際情況并非如此。高能力、低績效的例子屢見不鮮。其中，態(tài)度成為影響績效的關(guān)鍵因素。
在冰山理論中將員工的素質(zhì)可以分為顯性和隱形兩部分，其中顯性部分只占據(jù)很小的比例，其中包括知識、技能等。而大部分則是隱性的、不易被察覺的能力，例如職業(yè)態(tài)度、道德、意識等等。對員工來說，真正影響績效的，恰恰是這些隱性的部分。
顯性的部分是比較容易衡量的，例如通過學(xué)歷證明、資質(zhì)證明等等，一張張證書或試卷的分?jǐn)?shù)就比較容易判斷出一個人的知識和能力，這也是人資部門在選拔人才時常用的手段。實際上這種方式能夠取得比較好的效果，一方面是因為這些顯性能力可以在短期內(nèi)帶來效果，另一方面培養(yǎng)起來比較容易。相比之下，隱性的素質(zhì)就很難被發(fā)覺，也更難改變。因此很多時候這部分很容易被人資部門忽略，也就容易造成績效低的情況發(fā)生。
例如在銷售部門中，很多人認(rèn)為掌握銷售技巧就能帶來更多的訂單，把銷售技巧當(dāng)成致勝的法寶。人資招聘時也更樂于招聘一些能言會道、懂得推銷的人。但經(jīng)過長時間的考核發(fā)現(xiàn)，在所有人都掌握了銷售技巧之后，績效的結(jié)果也有較大的差異，那些對待工作態(tài)度積極、為人誠懇、有服務(wù)意識的銷售人員，成交量往往較高，業(yè)績最好。這時影響極小的所有因素中，銷售技巧所占的比率也并不是最高的。那些巧舌如簧的人，如果心態(tài)不正確，用懈怠的情緒對待工作，績效反而會低于認(rèn)真對待工作、態(tài)度積極的員工。
通常來說，知識和能力可以通過培訓(xùn)的方式來提高，例如企業(yè)為員工舉行的各種培訓(xùn)。但這類培訓(xùn)首先也要從隱性因素入手。例如濤濤國際的每次培訓(xùn)伊始，都會有一個“破冰”環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員打破固有的錯誤心態(tài)，樹立正確的態(tài)度，這樣培訓(xùn)效果就會變得非常顯著。對人資部門來說同樣如此，如果能夠改變員工的隱性因素，讓員工有正確的態(tài)度和職業(yè)道德，那么要想獲得高績效，就不在是一件困難的事情。
要想提升員工在認(rèn)知面、心態(tài)面的正確觀念，除了需要員工自身努力之外，企業(yè)也需要承擔(dān)重大的職責(zé)。合理的考核制度、公平的競爭環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等等，都可以幫助員工從態(tài)度面獲得改善，這樣就可以保證較高的績效。
工作考評
工作績效是指人們在工作中所取得的成績。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。
影響工作績效的因素主要有四種，即員工的激勵、技能、環(huán)境與機會，其中前兩項屬于員工自身的、主觀性影響因素，后兩項則是客觀性影響因素?？捎霉奖砣缦拢篜=F(SOME)
公式中P為績效，S是技能，O是機會，M是激勵，E是環(huán)境。此式說明，績效是技能、激勵、機會與環(huán)境四變數(shù)的函數(shù)。
綜合考評
1、進行績效考核的基礎(chǔ)是崗位說明書，有崗位職責(zé)，工作標(biāo)準(zhǔn)，
2、要有考核方案和目標(biāo)，就是說有個游戲規(guī)則；
3、做好原始記錄，原始記錄是考核的重要依據(jù)，任何一件事或是一項工作做得好壞一定要有記錄，通過事實和數(shù)據(jù)說話。
4、要有檢查記錄，平時的檢查要有詳細的記錄；查詢記錄。對生產(chǎn)中控記錄、員工工作記錄、交接班記錄、出勤情況整理統(tǒng)計。
5、考核結(jié)果要反饋：其目的是為了讓被考核人知道不足的地方是什么？
真正有效的績效考核一定要抓住上述提到的三個核心問題，即一定要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、與業(yè)務(wù)運作緊密結(jié)合并建立高績效的文化理念。績效考核一定要從高層開始，沒有高層參與，只針對中層和員工的績效考核體系不可能真正的成功。
編輯本段問題解決
需落實問題
企業(yè)推行績效管理旨在提高企業(yè)經(jīng)營管理效率和盈利水平，同時也旨在提高員工的綜合能力和職業(yè)素質(zhì)。
企業(yè)若要贏在績效，首先要落實好三方面的問題：
一是管理者與員工就目標(biāo)及如何達到目標(biāo)需要達成共識；
二是績效管理強調(diào)溝通、輔導(dǎo)，而不是簡單的任務(wù)管理；
三是績效管理重視達成目標(biāo)的過程，不要僅僅強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向。
其次企業(yè)老總要有個清醒認(rèn)識，即績效管理是對具有一定素質(zhì)的員工進行的，并考評其崗位應(yīng)承擔(dān)責(zé)任所達到的階段性結(jié)果，以及在達到過程中的行為表現(xiàn)、能力提升，并促進員工取得優(yōu)異績效的一個的閉環(huán)管理過程。
但績效管理應(yīng)有所側(cè)重，一方面績效管理屬計劃式而非判斷式，著重于過程而非評價，尋求對問題的解決而非尋找錯處；另一方面績效管理是推動性的而非威脅性，績效管理根本目的在于績效的改進與提高，需要管理者與員工雙方的共同努力，其過程可以概括為四個環(huán)節(jié)：計劃、輔導(dǎo)、評價、報酬。最主要的是企業(yè)的效益。
策略
解決策略要領(lǐng)：
1、如果存在外部障礙，考核者應(yīng)該首先在本人權(quán)限范圍內(nèi)，最大限度地排除它們，或盡可能減少其影響。
2、如果存在態(tài)度問題，考核者必須在解決發(fā)展問題之前解決態(tài)度問題。態(tài)度問題不解決，一切預(yù)期變化不可能發(fā)生。
3、如果缺乏知識、經(jīng)驗和技能，最好首先解決知識和經(jīng)驗問題
注意：
1、不能用解決發(fā)展問題的方法來處理管理問題。
2、發(fā)展解決方法應(yīng)以在職訓(xùn)練和自我啟發(fā)為主，脫產(chǎn)培訓(xùn)為輔。
3、考核者應(yīng)該在與被考核者的討論中，對解決方法達成共識，這樣他們才會全身心地投入。
指標(biāo)設(shè)置原則
1、全局性。不應(yīng)僅站在本部門或本崗位的角度討論問題，而應(yīng)該跳出部門、崗位甚至公司的框框，站在整個行業(yè)價值鏈的高度設(shè)置流程績效指標(biāo)。
2、端到端。不要為了便于考核就切分流程，而應(yīng)該直接設(shè)置端到端指標(biāo)。
3、客戶導(dǎo)向。要時刻問自己，并確保這是外部客戶關(guān)心的，而非內(nèi)部客戶一廂情愿。
4、少而精。一個流程設(shè)置3個指標(biāo)并能管理好已經(jīng)需要投入很大精力才能做好，所以，不要貪多。
編輯本段誤區(qū)
績效考核是對團隊整體的考核，而非單純的個人考核；
績效考核是相對性的，而非絕對性的；
千萬不要把指標(biāo)誤當(dāng)成目標(biāo)；
績效管理不僅只是人力資源部的工作。[1]
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